里程碑计划 项目管理:项目思维与管理关键 第2版 第79页
作者:yunnanmineral 时间:2020-09-18 10:37 浏览(687)
第一,人们在项目的里程碑被设定以后,易于误用目标管理的方式,认为“目标管理是只问结果,不计过程”,从而忽视对项目过程的监控而导致项目里程碑不能按期达到。大多知识型企业的从业人员属于知识工作者,他们对授权的要求较强烈,这方面的误区更易发生。第二,对里程碑控制不严。因为大部分里程碑毕竟只是一些项目的中间结果,在项目过程中人们易于放松对里程碑变更的控制,易于出现里程碑大多按期完成而项目难以按期完成的现象

第一,人们在项目的里程碑被设定以后,易于误用目标管理的方式,认为“目标管理是只问结果,不计过程”,从而忽视对项目过程的监控而导致项目里程碑不能按期达到。

大多知识型企业的从业人员属于知识工作者,他们对授权的要求较强烈,这方面的误区更易发生。

第二,对里程碑控制不严。

因为大部分里程碑毕竟只是一些项目的中间结果,在项目过程中人们易于放松对里程碑变更的控制,易于出现里程碑大多按期完成而项目难以按期完成的现象。

项目活动彼此是有关联的,一个里程碑的延迟会导致连锁反应,甚至可能导致项目工期的失控。

第三,里程碑的设置只是由项目组根据项目本身的特点而确定,却忽视了与项目利益相关方的沟通并得到他们的承诺。

为避免落入项目里程碑陷阱,企业要特别强调客户、供应商等利益相关方对这些里程碑提供相应的承诺,并通过建立各方签字的责任矩阵将其锁定。


风险时间常常无效我们工作时经常受到很多干扰,它们影响了我们的工作效率。

同样,我们还必须完成其他的一些工作,这些工作中有些是我们的日常工作,有些涉及其他项目。

但是,在进行项目活动持续时间估算时,我们常常会不自觉地假定这个项目是我们从事的唯一的一个项目,并据此估算这项工作所需要的时间。

研究结果表明,完成一项项目活动所需的时间并不能确定,它服从β分布。

每项活动的完成时间可以由三种时间构成:乐观时间,即一切顺利时所需的时间;悲观时间,即几乎所有的风险都发生时所需要的时间;可能时间,即一般情况下、正常情况下所需要的时间。

如果项目的某个活动越复杂,它的悲观时间将越长。

20世纪50年代后期,美国海军部开发了一种pert方法来计算项目的工期,其中每个项目活动所需时间为t=(乐观时间+4倍的可能时间+悲观时间)/6。

在实践中我们发现,由于项目充满风险,一般人们在签订合同、向上司请求项目时限时,并不是按照pert中t来要求的。

因为在t时间内完成该活动的概率只有50%,风险太大了。

一般说来,当有80%的把握能够完成时,这样的时间才容易被人们接受。

因此,人们一般会申请比可能时间长一倍的工作时间。

然而,值得我们深思的是:既然人们在制订工期计划时已经充分预留了风险,将完成项目各活动完成的可能性提高到了80%,那么为什么项目实际按期完成的比例平均不到40%?我们在制订工期计划时,考虑了风险、考虑了要使质量完美需要的更多的时间,然而,在实施计划时,我们要么将这些计划无谓地浪费了,要么我们的提前并不会使项目的工期提前。

也就是说,尽管我们预留了风险防范时间,但这些时间并不能真正防范项目工期风险。

对项目活动任何精确的时间估算在实施过程都会出现偏差,即使对任意一个活动来说这种偏差可能不大,但如果项目中的活动很多,则这些局部的偏差将会使项目产生较大延期。

那么,如果在项目实施过程中一些活动拖期了,我们是否可以通过努力将拖延的工期弥补过来而不至于耽误项目整个工期呢?可以,但可能性很小。

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