wbs 项目管理:项目思维与管理关键 第2版 第70页
作者:李怡燕 时间:2020-09-18 10:24 浏览(215)
为了避免客户造成项目范围的蔓延,记住这一条原则是十分有用的:“决不让步,除非交换”。变化是客户的权利,但任何项目范围的改变都需要通过商业谈判完成(尽管它可能是不正规的),必须在项目工期、费用或质量基准方面作出相应的、正规的变更。来自项目组自身的原因造成的项目范围蔓延同样值得注意,因为这种情况的发生是没有人买单的,所造成的损失只能由项目组或其所在企业承担。试图通过范围变更而增加合同额的“钓鱼工程”只

为了避免客户造成项目范围的蔓延,记住这一条原则是十分有用的:“决不让步,除非交换”。

变化是客户的权利,但任何项目范围的改变都需要通过商业谈判完成(尽管它可能是不正规的),必须在项目工期、费用或质量基准方面作出相应的、正规的变更。

来自项目组自身的原因造成的项目范围蔓延同样值得注意,因为这种情况的发生是没有人买单的,所造成的损失只能由项目组或其所在企业承担。

试图通过范围变更而增加合同额的“钓鱼工程”只对不成熟的客户有用,对于成熟的客户这种做法只会自取灭亡。

项目组自身造成的范围蔓延较为隐蔽,它一般是由项目人员的技术心态造成的。

技术人员从技术中获得成就感的渴望促使他们自觉不自觉地按照自己的兴趣去生产一些没有必要的、不合理的、满足自身情感需要的产品。

因此,不仅清晰定义项目的需求和目标十分重要,定义清楚项目的边界,即决定哪些活动不属于项目范围同样是十分重要的。


魔鬼藏在细节中对细节的把握程度反映了一个企业、一个项目经理的管理水平。

“魔鬼藏在细节中”,如果不能将藏在项目细节中的含糊的、不确定的、不合理的成分展示出来,我们永远不能尝到管理的乐趣,我们永远不能摆脱想当然带来的内心不安。

工作分解结构(work breakdown structure,wbs)是帮助人们揭示项目细节的有效工具,也是界定项目范围、进行项目预算和沟通等的有效工具。

wbs是为了完成项目产品的所有工作的等级表示,是一个项目产品的系谱层级图,图中所有内容均为实现项目最终目标所需做的工作。

然而,与一般系谱图不同,wbs那些在较低分支上的产品在时间上比在较高分支上的产品生产得早。

通过工作得到的项目产品可能是硬件(如工具、设备等),也可能是服务(设备操作、测试与评估、管理活动等),还可能是数据(技术报告、工程数据、管理数据等)。

在一个wbs中会包含多个层次。

第一层次仅包含项目的定量目标或最终应完成的项目产品;第二层次包括项目的主要组成部分,即子项目;第三层次包括子项目中主要的产品细分或称为概要工作(summary task),概要任务并不是实际执行的任务,它是下层工作的总和;最后一个层次为工序或称为工作包(work package)。

工作包是为完成某一特定工作所需要的具体活动的集合,如完成某个施工图、采购某设备、完成某项数据采集等。

编制项目wbs的程序包括以下步骤:第一步,编制高层wbs。

一般来说,项目章程中规定了项目总体工作范围,因此可以将项目章程作为编制高层工作分解结构的基础。

第二步,分配高层责任。

在定义了wbs高层元素以及完成项目的组织(一般称为项目组或部门)建立后,就要给组织内各相关管理人员分配高层wbs的责任,这样就可以保证管理层专注于将高层元素分解成更具体、明确的产品/服务,以界定项目各项工作的具体范围。

第三步,进一步分解wbs。

高层wbs被分解成更多的低层次产品/服务,结构层次每降一级就表示更细节化、更具体地将工作范围进行定义。

第四步,为分解的元素分配责任。

wbs分解到最低层次以后,就应当为所有工作包分配责任。

在更高层次上分配责任可以保证管理层对整个项目负起应负担的责任来,而较低层次的人员则负责计划、完成并交付产品。

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