2. 资源是临时性的任何项目的完成都需要资源，但这些资源只能被项目临时借用。

项目从开始到结束的时间间隔（即项目的生命周期）可以是几分钟、几小时、几星期或几年。

一般说来，在项目组组建之前，企业的组织结构就存在，项目组完成任务解散后也不会有什么变化，因此，从经济上考虑不可能把人力和物力资源全部交给一个项目组单独使用。

同样，由于项目需要项目组成员带着自己独特的专业技能来参加工作，正是因为技术太专，这些人只能被阶段性使用。

随着工作的进展，人员的组成在项目生命周期内会不断变化，少数人员始终在项目组成了一种特例。

如何获取、管理和释放这些临时性的资源将是管理项目的一种挑战。

本书中“项目组”、“项目团队”、“项目部”常可以混用，读者可以很容易根据语境判断其含义。

3. 项目负责人是临时的项目是临时的，项目经理也是临时的。

对这种临时性的职位如何明确其权力是不能回避的问题。

项目经理的权力一般来源于3个方面：职权、奖励权和权威，但这三种权力来源的效果有限。

所谓权力，是指让人听从的能力，权力的大小在于接受人群范围的大小。

首先，对于临时性的“官”来说，其权力接受人群是有限的。

其次，项目经理的奖励权也不足。

对于企业承担的外部项目来说，合同额（如果全部兑现的话）是销售收入，但这些销售收入不会给项目经理支配，能给他们支配的只是从销售收入中扣除了毛利的部分，即成本部分；而对于成本来说，节约才是项目经理该做的。

对于企业内部发起的项目来说，项目经费甚至也不能明确划拨，奖励权也常常是“画饼”。

最后，项目是面向最终成果的，项目经理必须管理项目的全过程，这就注定了他们不能像职能部门经理们一样是自己负责范围的行家，权威的影响实在难以高估。

由于外部环境不断变化，企业仅仅依靠自身的资源已难以迅速满足项目独特性的需求，企业与外部伙伴合作完成项目已成为普遍现象。

这些能够影响项目或受项目影响的、来自不同组织的人员被定义为项目的“利益相关方”（stakeholder）。

他们在项目中依据各自的利益诉求和所需承担的责任扮演特定的角色和采取相应的行为。

这些角色将他们结成了动态的社会网络，各利益相关方在这种网络中交换信息、资源和成果，而他们行为的不确定性是项目管理过程中面临的重大风险。

对项目进行管理的实质就是对项目动态的利益相关方关系管理的过程，是利益相关方之间的利益冲突、协调和实现的过程。

因此，项目也可以定义为“为完成临时性、独特性任务并满足其各利益相关方需求而构建的社会网络平台”。

项目对企业的价值主要体现在以下几个方面。

1. 项目是企业成长的推动力在变化的环境下，企业发展不能只靠日常运作，它必须要变成一个能够快速适应顾客需要的敏捷性企业，它的成长必须靠项目而不是靠日常运作。

虽然企业离不开日常运作，但是日常运作不能提升企业的业绩，而且还会造成企业的衰亡。