项目团队 项目管理:项目思维与管理关键 第2版 第132页
作者:袁加林 时间:2020-09-18 13:19 浏览(579)
要提问并倾听,这样我们才会学习并能够领导。管理项目组,让团队成员know-why比让他们知道know-how重要。失去技术的权威以后,“善问”成了管理项目组的有效手段:我们无法在具体工作上给团队成员以专业指导,也不能对许多专业问题给出答案,我们只能以合适的问题提供给充满智慧的团队成员,促使他们进行沟通和理解,从而得出团队、客户及利益相关方所期望的成果。在项目管理过程中,雇用、工作指派、绩效评估、利

要提问并倾听,这样我们才会学习并能够领导。

管理项目组,让团队成员know-why比让他们知道know-how重要。

失去技术的权威以后,“善问”成了管理项目组的有效手段:我们无法在具体工作上给团队成员以专业指导,也不能对许多专业问题给出答案,我们只能以合适的问题提供给充满智慧的团队成员,促使他们进行沟通和理解,从而得出团队、客户及利益相关方所期望的成果。

在项目管理过程中,雇用、工作指派、绩效评估、利益分配等职能仍然掌握在管理者手中,有效的项目经理需要常常问自己四个问题:客户及项目组的目的为何?哪些人可成为项目团队成员?他们为何能被选上?此团队如何追求其目的(该采用何种系统、流程或方法)?此团队如何知道成功了?通过提出正确的问题,管理的思想发生了根本的变革:不是“管理”人,而是“领导”人,其目的是让每个团队成员得到发挥,提高团队成员的满意度,提高他们对完成项目任务的承诺和提高团队的生产力。

技术工作对项目组来说是必要的,但是,要想使项目组运作有效,除了要有具有技术专长的人以外,还需要有能够解决问题和决策的人以及善于聆听、反馈和具有其他人际关系能力的人。

当成为项目经理后,技术专家必须从心态和行动上调整到管理角色上来,变成真正的管理者、真正的团队领袖,而不是从事管理工作的技术专家。

只有这样,项目成功才有基本的保障。


发挥影响力权力是任何一个管理者都需要的,但对于临时性的项目经理来说,善于发挥影响力是使其管理有效的有力武器。

1. 决定项目经理有效性的因素彼得•杜拉克关于管理者有效性的论断同样适用于项目经理:(1)项目经理的工作时间往往只属于别人,而不属于自己。

项目经理比职能经理面临更多的利益相关方,因而,他们受到的干扰程度要更大。

项目经理很难完全控制自己的时间,所以他们懂得如何进行时间管理。

在项目管理的内容中,时间管理不仅是对项目进度的管理,要有对项目经理自身的时间管理。

如果你问项目经理们他们在做什么,他们最有可能告诉你他们在进行计划、组织、协调和控制。

然而,当你看到他们所做的事情与以上四个词语毫无关系时,你不要感到奇怪。

(2)项目经理的管理方式受到所在企业制度的局限,除非他们敢于采取行动来改变他们周围的一切。

项目管理风格和制度需要结合项目的特点而设定,但如果这样将会破坏企业常规的管理规范。

因此,项目经理面对的最基本的谈判对象就是自己的上司,是项目发起人和企业的高级管理层。

(3)一般说来,与项目经理的工作效率关系最密切的人往往不是项目组成员,而是来自其他领域工作的人。

他们可能是职能经理,也可能是客户或其他项目经理。

在企业岗位招聘的面试中,一个有效的问题是:“如果你由一个部门的经理位置调离到另一个部门的经理位置上,你如何分配你的时间?”对时间不同的使用方式,取决于经理人对工作的不同理解;同样的,也决定了他们的成效。

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