项目管理:项目思维与管理关键 第2版 第130页
作者:石玲丽 时间:2020-09-18 13:08 浏览(239)
在技术领域,常用的使成果变得完美的做法是反复做试验,最为人熟知的试验专家是爱迪生。然而,这种方式在项目管理上却行不通。一个原因是管理效果不可复制、不可移植;另一个原因是重复的试验会使团队丧失对管理者的信任。追求标准答案的变形是以过去的成功经验作为指导未来工作的唯一准则。同一技术成果可以得到反复的印证,但是管理却几乎都是独特的、定制的。将技术心态引入到管理上会产生一种思想,即“有一种,或者至少应该有

在技术领域,常用的使成果变得完美的做法是反复做试验,最为人熟知的试验专家是爱迪生。

然而,这种方式在项目管理上却行不通。

一个原因是管理效果不可复制、不可移植;另一个原因是重复的试验会使团队丧失对管理者的信任。

追求标准答案的变形是以过去的成功经验作为指导未来工作的唯一准则。

同一技术成果可以得到反复的印证,但是管理却几乎都是独特的、定制的。

将技术心态引入到管理上会产生一种思想,即“有一种,或者至少应该有一种正确的管理人的方法”。

然而,没有比这个想法与现实更格格不入的了。

在管理中,不同的人需要用不同的管理方式。

项目组的成员不能靠命令,只能靠推销来管理。

推销的时候,项目经理必须问对方需要什么。

显然,标准答案是不存在的。

4. 由做自己感兴趣的事转向做自己该做的事作家拿破仑•波拿巴有句名言“如果你想把事情做得很好,就自己做”。

这句话被很多技术专家型项目经理自觉或不自觉地作为指导自己工作的原则。

“告诉你怎么干,还不如我自己干更容易”是他们常常说的一句话,尤其是他们看到项目组成员中有人的工作令人不满,而这项工作又恰恰是自己的老本行时更是如此。

这种做法不能使人们从自己的错误中吸取教训,结果是错误不断重复。

这种错误的重复又坚定了技术专家型项目经理事必躬亲的信心,从而陷入了恶性循环。

事必躬亲的另一个危害是“费力不讨好”。

不让下属自己干,下属就得不到完成任务的满足感,而这种成就感恰恰是对他们的最大激励。

判断项目经理是否有效的标准是项目组的绩效而不是他/她个人做了哪些工作。

项目组的业绩就是项目经理的业绩;反之,项目组的过错也就是项目经理的过错。

项目经理应侧重于“做对的事情”,而不是像技术人员那样侧重于“把事情做对”。

技术专家型项目经理必须努力学会授权,特别是要将自己所熟悉的、所热爱的技术性工作让团队的其他成员来负责,自己将精力转移到概念思考、获取资源和人际协调等工作上来。

许多技术人员在项目工作中会逆向授权,即将应该享有的权利返还给项目经理。

逆向授权的原因很多,其中最常见的是人们怕承担责任。

这只是表面现象,在其背后隐藏着如下几种原因:第一种原因是没有规定与责任相对等的利益,第二种原因是任务、责任定义不明,第三种原因是技术人员未必喜欢权力。

第二种原因对项目组来说,尤为重要。

由于项目组承担的是一些创新性很强的工作,对它们的工作难以预先设定评价标准,更谈不上量化。

而没有客观的评价标准,对项目组而言,能否获得预期的利益则产生难以把握的不确定性,因此大家不愿承担责任。

要消除逆向授权,必须解决好任务和责任的定义问题。

第三种原因与技术人员的特性有关。

技术人员的自豪感在很大程度上来自他们在某些方面(常常是技术领域)的专长,而授权所带来的责任常常来自专业领域之外,这不仅挑战了他们的权威,也给他们带来了不安。

许多技术专家在成为项目经理后,这种逆向授权的原因不仅没有引起他们的重视,相反他们将这种形式进行了变形:他们经常是在放弃,而不是授权。

要想有效运作,一个项目组需要三种不同技能的人:具有技术专长的人、有解决问题和决策技能的人,以及善于聆听、反馈和其他人际关系技能的人。

在项目管理过程中,项目经理主要应充当后两种人。

然而,相当多的技术专家型项目经理的心理舒适区却落在第一种人身上。

与事必躬亲相对应,他们对后两种人应该起的作用采取了放任自流的做法,而他们自己却常常误认为这是现代管理中倡导且非常流行的管理方式——授权。

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