变革管理 项目管理:项目思维与管理关键 第2版 第142页
作者:想想8288 时间:2020-09-18 13:37 浏览(660)
抓好以下方面对企业用好外部专家和提高对其变革项目的管理能力会有帮助。1. 定义清楚双方的角色要使管理变革项目更有效,企业需要当好甲方这个角色。角色定义不清是管理变革项目失败的最重要的原因。外部的支持专家扮演的角色是支持企业决策而不是代替其决策。与技术、工程等不一样,管理问题不能由别人来解决,管理变革项目决不能放手“外包”给外部专家。只向外部管理专家提出需求,然后就坐等结果的方式常常等来的是一份装帧

抓好以下方面对企业用好外部专家和提高对其变革项目的管理能力会有帮助。

1. 定义清楚双方的角色要使管理变革项目更有效,企业需要当好甲方这个角色。

角色定义不清是管理变革项目失败的最重要的原因。

外部的支持专家扮演的角色是支持企业决策而不是代替其决策。

与技术、工程等不一样,管理问题不能由别人来解决,管理变革项目决不能放手“外包”给外部专家。

只向外部管理专家提出需求,然后就坐等结果的方式常常等来的是一份装帧漂亮的报告,其作用有些像古董:用来供人欣赏而不是供人使用。

有人将外部管理专家当作是企业医生,外部专家自己也常常以医生自喻。

外部专家确实有一点和医生一样。

在医生眼里,所有的人都是有病的;同样,在外部专家眼里,所有的企业都是有问题的。

这是真理,没有哪个企业不存在问题,没有哪个企业不存在需要改进的地方,这也是企业聘请外部专家的原因。

但是,病人一般都会服用医生开的药,接受医生的手术,但企业很难,或几乎不会完全接受外部专家提出的方案,更别说现在人们也越来越不信任医生了。

在得出管理问题的解决方案后,企业需要考虑如何进行调整以适应这些方案。

这时候,还需要外部管理专家扮演企业员工接受变革的鼓动者角色。

有时候,企业请外部专家是最重要的并不是需要它们提供的方案,而是希望它们能够充当一种公司变革的吹鼓手。

为了让外部专家当好这个角色,企业需要外部专家了解自己的意图,但不能让自己的员工也了解这个意图。

这个角色在某种程度上比提出管理方案更重要,如果企业员工不能接受管理方案,再好的方案也等于零。

但是,很多企业在与外部管理专家签订合同时并没有包含这些内容,这些项目范围界定的失当使企业留下了很多后遗症,也给外部管理专家留下了很多麻烦。

任何一个管理变革项目要想取得成功,都需要使外部专家更了解企业的实际情况、可以使企业了解项目的进展以便及时调整和改进企业工作、可以培养企业的人才等。

企业投入到变革项目小组的成员必须精心挑选,他们应该具有职能部门或技术部门的知识。

在项目的初期,一般只需要少数人在项目组工作,随着项目的进展,企业变革需要涉及的所有部门的人员都要或多或少地参与到变革项目中来,这样可以减少项目成果在实施时的障碍。

企业需要建立对甲方项目组成员的绩效管理办法。

不要产生“我们花了钱,外部专家就要替我们工作”的想法,而应持有“我们花了钱,这样外部专家可以和我们一起工作”的态度。

2. 定义好变革项目的需求要使外部管理专家起到决策支持的作用,就需要企业明确自己的需求,需要明确自己必须在哪方面作决策、为什么要作决策、作决策的目的何在等问题。

外部管理专家需要盈利,也需要积累案例,因此,它们希望能够拿到大的合同。

另外,希望变革的企业又常常犯好大喜功的毛病,总希望花少量的钱能够将企业整理得一点毛病也没有。

企业可能与外部专家签订一些笼统的、框架式的、宏伟的目标,这样做不能使变革项目起到真正的作用。

企业必须将管理变革项目聚焦于如何解决这些瓶颈方面,而不应该将企业有效的资源、有限的时间像撒芝麻盐一样发散使用。

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