项目管理:项目思维与管理关键 第2版 第59页
作者:markduke 时间:2020-09-18 09:59 浏览(254)
矩阵制组织形式存在一个人多上司的问题,本质上是临时性权力与稳定性权力之间对资源争夺而引起的冲突。项目是临时性的任务,在项目实施过程中,项目经理只在项目生命周期内掌握资源使用权力,这种权力具有明显的临时性;职能经理相对于项目经理而言,拥有稳定的权力。在资源有限的情况下,这两种权力的交汇点则必然落在资源的争夺上,如图7-15所示。企业的目标被分解为两部分:一部分为各部门的目标,另一部分为各项目的目标。

矩阵制组织形式存在一个人多上司的问题,本质上是临时性权力与稳定性权力之间对资源争夺而引起的冲突。

项目是临时性的任务,在项目实施过程中,项目经理只在项目生命周期内掌握资源使用权力,这种权力具有明显的临时性;职能经理相对于项目经理而言,拥有稳定的权力。

在资源有限的情况下,这两种权力的交汇点则必然落在资源的争夺上,如图7-15所示。

企业的目标被分解为两部分:一部分为各部门的目标,另一部分为各项目的目标。

目标的分解意味着责任和压力的分解。

为了实现目标,人们需要资源。

按照常规的理解,资源主要是指人、财、物这些排他性资源,因此,项目与部门之间存在资源竞争。

由于项目是临时的而部门是相对稳定的、项目的考核目标刚性大而部门的考核目标柔性大、部门的权力实在而项目的权力虚化,这些资源更易于被部门使用。

其结果是企业的项目很难顺利完成,企业表面上可能是项目导向型的,但实际上还是基于稳定部门的分工来完成项目。

但是,职能部门也常常难以承受企业分配给它们的压力,因为同样有很多外部因素它们控制不了。

例如,企业人均利润率常常被作为人力资源部的考核指标,但是,由于销售、企业结构等方面的原因,人力资源部并不能承担这样的压力,这样的指标即使很容易考核也没有实际意义。

这种管理方式表面上是为了使各部门和项目都为企业目标承担责任,实际结果却是目标发散,各部门、部门与项目之间相互扯皮、推诿,从而形成“企业里的每个人都在忙,忙着掩盖事实的真相”这种局面。

目前,有关项目组织的研究成果大多侧重于组织形式、组织中各部门之间的关联性等方面,而对促使项目组织运转的驱动力方面却没有加以应有的重视。

然而,尽管组织形式对项目运行的有效性有重要影响,但如果基于同样的驱动力,即使组织形式有明显不同,其效果也难有根本区别。

换句话说,是项目组织的驱动力而不是组织形式的不同决定了项目组织有效性的差异。

职权是岗位职能所规定的权力,它是一种指挥和要求人们服从的权力。

一个项目如果其组织的构成是以职权为驱动力的,将具备以下特征。

(1)独占性。

职权来自于正式的职位,它体现在人们所熟知的上下级关系中,拥有职权的上司有权力分配下属的任务、确定其工作的先后次序、进行决策、给下属的工作设定时间限制、聘任或解聘下属等。

下属作为上司的一种资源,上司可以占有这种资源,至少在工作上上司对下属有控制的权力。

这种占有是具有排他性和等级性的,一个下属不能被两个上司占有。

既然下属是上司的一种资源,那么,下属的工作意义就在于实现上司的目标,在这一点上他们与一部工作机器并没有不同。

正是由于职权的独占性,才使矩阵制形式会出现一个人多个上司的难题。

因为职能经理和项目经理都想享有对项目组成员(或其他资源)的独占性,因而会出现权力冲突,而使项目组成员左右为难。

(2)封闭性。

在以职权为驱动力的企业中,每个职能部门的运作是围绕着预先设定的职能进行的,它们关注的范围就是其职能范围。

一项任务经过一个职能部门处理后转给另一个职能部门处理。

每个职能部门的目的是实现该职能的绩效目标,除了总经理以外,其余的人只能看到、也只需要关心企业的一个片断。

如果用这种方式完成项目,必须具备一个假设:项目的任务可以通过明确的、一成不变的分工来完成,当分工后的工作分别最佳化地完成后,项目的任务就最佳化地完成了;只要各个职能部门的绩效最佳,项目的绩效也就最佳。

这种权力的封闭性就是项目的职能制形式缺陷的来源。

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