项目管理:项目思维与管理关键 第2版 第38页
作者:penglin灵 时间:2020-09-18 09:02 浏览(518)
与项目一样,项目治理也有生命周期的特性。项目治理的生命周期主要是从项目决策到项目交付和相应的管理收尾这段期间。项目成果交付以后的运营不应该算在项目治理的范围之内,应当归为公司管理的范畴。为提高项目交付的可靠性,在项目治理的生命周期内,项目利益相关方的权力将决定他们在此时期内的责任大小。同样,项目利益相关方在项目治理生命周期内得到的利益则应根据其承担责任大小及责任的完成程度来确定,项目利益相关方的权

与项目一样,项目治理也有生命周期的特性。

项目治理的生命周期主要是从项目决策到项目交付和相应的管理收尾这段期间。

项目成果交付以后的运营不应该算在项目治理的范围之内,应当归为公司管理的范畴。

为提高项目交付的可靠性,在项目治理的生命周期内,项目利益相关方的权力将决定他们在此时期内的责任大小。

同样,项目利益相关方在项目治理生命周期内得到的利益则应根据其承担责任大小及责任的完成程度来确定,项目利益相关方的权力和收益是对其所承诺责任的补偿。

除了企业治理、项目治理和项目管理外,企业管理结构中还有个最基础也是最广泛的内容,即日常运营管理。

日常管理工作尽管听起来简单,要做到位却并不容易。

变化的时代,企业需要以工业化的效率去满足个性化的需求。

如果企业能够找到一个合适的盈利模式,有了一个明晰的所有者和经营者责权关系,建立了一个可靠的项目环境,具备了正确完成项目的能力并能够保持高效率的日常运营,企业就能够应对变化时代的挑战。


企业项目治理平台的构成在复杂多变的市场竞争环境下,项目能够有效应对变化的价值得到了企业的普遍认可,企业界掀起了重视项目管理的热潮,有的企业甚至出现了将一切管理活动都向项目靠拢的“过度项目化”倾向。

项目化管理是企业及其他组织为适应变化的环境和需求将一些工作作为项目来对待的管理方式,其形式可以表现为:为某个长期持续性工作设定阶段目标,为某些岗位的长期或概括性职能界定特定任务依赖的权限,为一些跨组织合作的工作界定其临时性组织合作方式,为一些柔性或非正式组织建立临时性刚性规范等。

正如一枚硬币总有两面一样,在“项目化管理”越来越成为一个热门词汇的同时,也带来另外一些让人担忧的情况。

中国人的热情往往是运动式的、非此即彼的,正像毛泽东所言:“不是东风压倒西风,就是西风压倒东风”。

运动式的改革,或者说将“项目化管理”当成是一种运动,对企业和国家的发展是不利的。

只看到社会的变化而忽视变化背后相对稳定的共性,片面强调“一切均是项目”、过于追求项目化也是不合理的。

企业在其发展过程中,同时主导或参与的项目往往有多个,这些项目涉及的业务领域各异、目标相差较大,会在对人、财、物等资源的需求上存在较大冲突。

如何有效地统筹管理多个动态的、临时性项目,运用管理的“规律性”来应对项目的“独特性”,成了企业面临的一大难题。

在这种情况下,稳定的、可复用的项目治理平台对企业就显得异常重要。

项目治理平台是“为多个功能性项目提供的可复用性条件集合,这些条件能够提高项目管理的效率和可靠性,以及增强多项目之间的协同性”。

项目治理平台的特点在于其稳定性和可复用性。

稳定性表明项目治理平台是长期的;可复用性表明它是各种流程、知识、技术、方法的集合。

企业是一个系统,而其涉足的众多的项目构成了企业这个大系统的子系统。

各项目子系统的目标、运作方式不同,如果缺乏有效的统筹管理,就得不到有效的耦合和集成,继而会形成无序的耗散从而增加项目的失败率。

企业项目治理平台包括以下内容。

1. 基于流程集的情境化项目运行平台

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