这种分配方式虽然在项目开始时效率较低，但一旦大家根据协商的结果进行工作后，效率却很快，因为那时项目不仅可以并行实施，而且最后的集成问题也较少。

这就是所谓的“磨刀不误砍柴工”。

采用这种方式存在两个方面的问题：第一，项目规模不能太大。

如果项目规模较大，需要协商的内容就很多，工作量不仅很大而且很难达成一致。

第二，项目组成员需要相对稳定。

如果在项目过程中，项目组成员流动过大，那么原先协商的结果就必须重新与后来者协商，这样会造成项目效率的降低和项目冲突的上升。

4.“首席专家”方式在有些项目，特别是软件项目、科研项目、外科手术项目中，有时采取“首席专家”方式，即虽然项目组有很多成员，但他们大多充当某个专家的助手，为其准备资料、收集信息、提供辅助性支持等。

这种方式能够使项目进行得较快，它不需要集成，但项目成果的质量与专家的个人水平有很大关系。

以责任矩阵明确利益相关方责任为了确保项目利益相关方承担其对项目的责任，必须要做到以下三点：（1）任务落实，即每一个完成项目所必要的任务都有明确的责任人。

为了防止相互推诿、扯皮和责任不清的情况，每项任务必须有且只能有一个人对其负责。

如果出现一项工作由两个人负责，其结果一般是没有人负责。

（2）人员落实，即项目利益相关方均应承担一定的项目责任。

项目的利益相关方之所以成为利益相关方是由于他们将会对项目产生影响。

因此，必须尽量确保项目利益相关方具体到人，避免是一个组织、一个部门、一个小组。

不能让任何一个项目利益相关方对项目只有权利而没有义务。

（3）组织落实，即要为每项任务的成功实现提供组织上的保障。

例如，确保在项目组织和实施方面的人员、流程和使用管理平台/技术/工具之间的协调一致，建立相应的激励措施等。

为了实现以上的“三落实”，在项目利益相关方之间建立责任矩阵是很有帮助也是很有必要的。

一般的责任矩阵是一个二维表格，其中包含利益相关方名单、完成项目需要的活动或任务，以及每项活动或任务与各利益相关方的对应关系。

项目利益相关方需要对项目尽责，但他们中的很多人不是项目经理的下属、不是项目发起人的下属，甚至不是承担该项目企业的员工，如何使这些人确实承担起对项目的责任是项目管理面临的挑战。

基于职能和职权的组织难以满足项目管理的需要职能制形式、项目制形式、矩阵制形式各有其优缺点：职能制形式能够充分利用企业资源，但这些部门很难对项目结果作出承诺；在项目制形式中，虽然有项目经理对项目结果负责，但项目资源的使用效率较低；矩阵制形式倒是结合了职能制形式、项目制形式的优点，但又存在一个人多个上司的权力冲突问题。

是什么原因造成了这些困难？原因就在于基于部门职能或静态岗位职权的管理不能适应动态项目和商业环境的需要。