项目计划、进度与控制(原书第5版) 第106页
作者:胡显光 时间:2020-08-23 12:23 浏览(713)
想象一下运动员,没有一个教练认为一次单一的训练课程就足够能激发一个运动员的潜能,运动员需要不断接受训练。他们练习,得到反馈,然后更多地练习,直到他们最终做好。但是注意,这是一项没有止境的努力,没有任何一个已经很出色的运动员认为她不需要学习和改进了。有意思的是,据统计,除非一个人持续地接受训练,否则她的近85%的技能将在几个月后消失。这意味着,要想随着时间的推移持续地发展项目经理技能,我们必须借鉴运

想象一下运动员,没有一个教练认为一次单一的训练课程就足够能激发一个运动员的潜能,运动员需要不断接受训练。

他们练习,得到反馈,然后更多地练习,直到他们最终做好。

但是注意,这是一项没有止境的努力,没有任何一个已经很出色的运动员认为她不需要学习和改进了。

有意思的是,据统计,除非一个人持续地接受训练,否则她的近85%的技能将在几个月后消失。

这意味着,要想随着时间的推移持续地发展项目经理技能,我们必须借鉴运动员的训练模型。

经理们在组织中忽视了这样一个事实——管理是一门“行为艺术”。

它需要运用行为技巧比知识更多——用技巧处理人际关系——因为项目是靠人做出来的,而不是技术。

而且,你只能通过实践、反馈、更多实践才能学到这些技能,直到做好。

问题是,成千上万的经理人从来没有接受过任何指导,而且也不善于处理人际关系。

这些经理人通常不能理解为什么行为技能那么重要,毕竟他们完成了工作,他们的老板满意,公司赚到了钱,他们在公司的晋阶中步步前进。

所以,为什么要小题大做呢?你真正需要做的(他们中的很多人相信这点)就是踢员工的屁股,让他们往前走。

引用戴伯特(dilbert)漫画中的词,这些经理人们是无能的!他们没有做到管理,他们可能永远做不到。

总之,我们需要提供给项目经理关于项目管理工具和技术的培训,包括处理人际关系的技能。

还必须对他们的表现给予持续的反馈,并指导他们改进工作绩效。

最终,这些工具、技术和技能必须在实践中得到应用。

实际上,公司高层应该要求它们被正确地实践,这些技能应该作为项目经理绩效评价的一部分。

工具三个组成部分中的另外一个是工具。

在这里我们发现,经理人认为只有进度计划软件是唯一重要的,正如我在第1章中写到的,这是“速食布丁”式的项目管理——只要给每人一个微软项目管理软件拷贝或者其他类似程序,他就是一个速成项目经理了。

这种情况存在两个问题:第一,给我一把锯并不能使我成为一个木匠,我需要先参加木工手艺的培训,所以,应该先给人们一个项目管理课程然后再教他们软件;第二,进度计划软件是如此复杂,期望一个人坐下来装上软件就能用是不现实的,人们需要至少两天的培训才能有效地使用这种软件。

根据我多年来的经历,大多数人只是用这个软件制作漂亮的演示图片,他们已经强加给任务如此多的“必须开始”和“必须结束”日期,以至于软件只能提供人们输入给它的信息——它不能体现它的真正价值——告诉用户任务可能开始和结束的日期。

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