他们练习，得到反馈，然后更多地练习，直到他们最终做好。

但是注意，这是一项没有止境的努力，没有任何一个已经很出色的运动员认为她不需要学习和改进了。

有意思的是，据统计，除非一个人持续地接受训练，否则她的近85%的技能将在几个月后消失。

这意味着，要想随着时间的推移持续地发展项目经理技能，我们必须借鉴运动员的训练模型。

经理们在组织中忽视了这样一个事实——管理是一门“行为艺术”。

它需要运用行为技巧比知识更多——用技巧处理人际关系——因为项目是靠人做出来的，而不是技术。

而且，你只能通过实践、反馈、更多实践才能学到这些技能，直到做好。

问题是，成千上万的经理人从来没有接受过任何指导，而且也不善于处理人际关系。

这些经理人通常不能理解为什么行为技能那么重要，毕竟他们完成了工作，他们的老板满意，公司赚到了钱，他们在公司的晋阶中步步前进。

所以，为什么要小题大做呢？你真正需要做的（他们中的很多人相信这点）就是踢员工的屁股，让他们往前走。

引用戴伯特（dilbert）漫画中的词，这些经理人们是无能的！他们没有做到管理，他们可能永远做不到。

总之，我们需要提供给项目经理关于项目管理工具和技术的培训，包括处理人际关系的技能。

还必须对他们的表现给予持续的反馈，并指导他们改进工作绩效。

最终，这些工具、技术和技能必须在实践中得到应用。

实际上，公司高层应该要求它们被正确地实践，这些技能应该作为项目经理绩效评价的一部分。

工具三个组成部分中的另外一个是工具。

在这里我们发现，经理人认为只有进度计划软件是唯一重要的，正如我在第1章中写到的，这是“速食布丁”式的项目管理——只要给每人一个微软项目管理软件拷贝或者其他类似程序，他就是一个速成项目经理了。

这种情况存在两个问题：第一，给我一把锯并不能使我成为一个木匠，我需要先参加木工手艺的培训，所以，应该先给人们一个项目管理课程然后再教他们软件；第二，进度计划软件是如此复杂，期望一个人坐下来装上软件就能用是不现实的，人们需要至少两天的培训才能有效地使用这种软件。

根据我多年来的经历，大多数人只是用这个软件制作漂亮的演示图片，他们已经强加给任务如此多的“必须开始”和“必须结束”日期，以至于软件只能提供人们输入给它的信息——它不能体现它的真正价值——告诉用户任务可能开始和结束的日期。