他们练习,得到反馈,然后更多地练习,直到他们最终做好。
但是注意,这是一项没有止境的努力,没有任何一个已经很出色的运动员认为她不需要学习和改进了。
有意思的是,据统计,除非一个人持续地接受训练,否则她的近85%的技能将在几个月后消失。
这意味着,要想随着时间的推移持续地发展项目经理技能,我们必须借鉴运动员的训练模型。
经理们在组织中忽视了这样一个事实——管理是一门“行为艺术”。
它需要运用行为技巧比知识更多——用技巧处理人际关系——因为项目是靠人做出来的,而不是技术。
而且,你只能通过实践、反馈、更多实践才能学到这些技能,直到做好。
问题是,成千上万的经理人从来没有接受过任何指导,而且也不善于处理人际关系。
这些经理人通常不能理解为什么行为技能那么重要,毕竟他们完成了工作,他们的老板满意,公司赚到了钱,他们在公司的晋阶中步步前进。
所以,为什么要小题大做呢?你真正需要做的(他们中的很多人相信这点)就是踢员工的屁股,让他们往前走。
引用戴伯特(dilbert)漫画中的词,这些经理人们是无能的!他们没有做到管理,他们可能永远做不到。
总之,我们需要提供给项目经理关于项目管理工具和技术的培训,包括处理人际关系的技能。
还必须对他们的表现给予持续的反馈,并指导他们改进工作绩效。
最终,这些工具、技术和技能必须在实践中得到应用。
实际上,公司高层应该要求它们被正确地实践,这些技能应该作为项目经理绩效评价的一部分。
工具三个组成部分中的另外一个是工具。
在这里我们发现,经理人认为只有进度计划软件是唯一重要的,正如我在第1章中写到的,这是“速食布丁”式的项目管理——只要给每人一个微软项目管理软件拷贝或者其他类似程序,他就是一个速成项目经理了。
这种情况存在两个问题:第一,给我一把锯并不能使我成为一个木匠,我需要先参加木工手艺的培训,所以,应该先给人们一个项目管理课程然后再教他们软件;第二,进度计划软件是如此复杂,期望一个人坐下来装上软件就能用是不现实的,人们需要至少两天的培训才能有效地使用这种软件。
根据我多年来的经历,大多数人只是用这个软件制作漂亮的演示图片,他们已经强加给任务如此多的“必须开始”和“必须结束”日期,以至于软件只能提供人们输入给它的信息——它不能体现它的真正价值——告诉用户任务可能开始和结束的日期。