融资、并购与公司控制(第2版) (21世纪MBA教材·金融系列) 第245页
作者:顾可意 时间:2020-08-24 13:29 浏览(882)
图15-1 兼并程序图资料来源:http://pioneerchina.nease.net/.第四节 并后整合兼并的正确动机是创造价值,但在相当多的兼并中,价值破坏则经常成为事实。究其原因,我们已经谈到有诸如代理问题、判断问题等因素,此外,并后整合的失败也是一个非常重要的原因。具体说来,并购后的整合大体可分为以下七个方面:一是公司的战略定位、远景安排以及相关的沟通工作。友好的沟通是非常有益的。明确

图15-1 兼并程序图

资料来源:http://pioneerchina.nease.net/.

第四节 并后整合兼并的正确动机是创造价值,但在相当多的兼并中,价值破坏则经常成为事实。

究其原因,我们已经谈到有诸如代理问题、判断问题等因素,此外,并后整合的失败也是一个非常重要的原因。

具体说来,并购后的整合大体可分为以下七个方面:一是公司的战略定位、远景安排以及相关的沟通工作。

友好的沟通是非常有益的。

明确兼并后公司的长远规划与发展方向,一来可以更好地为相关的资源整合作好思想与认识上的准备;二来可以减少兼并后管理者和员工的不安定心理,减少整合过程中的误解、不满和摩擦。

二是管理制度的整合。

在双方营运作业需要合并的情况下,各种管理制度,包括工资制度、奖惩制度、质量控制制度、财务会计制度、内部控制制度等等,应当予以统一,以利于业务的融合。

由于每个公司的工资制度不同,因此在进行制度上的融合时,工资制度的整合是非常敏感的问题,须仔细评估、合理安排,以免影响员工士气和内部团结。

假如收购后买方将目标公司视为一独立个体,则某些制度(如工资制度)可暂缓整合。

三是经营政策和方向的调整。

收购后目标企业的营运政策和方向往往须作调整,譬如某些业务不符合收购后的公司整体发展战略需要,或者某些功能及设备与买方重叠,对这些资产和业务可进行调整或剥离。

此外,公司被收购后,其原来的销售体系亦常因新的经营者对整体利益的考虑,而进行重组。

四是文化方面的整合。

文化是企业的灵魂。

一个组织的文化体现在其价值体系、行为准则和理想信念之中,它可以激发员工,使之成为企业不竭的价值源泉。

下表提出了四种不同类型的组织文化,这是由cartwright/cooper于1992年提出来的,分别是权力型、作用型、使命型和个性型。

表15-1 组织文化的类型

融资、并购与公司控制(第2版) (21世纪MBA教材·金融系列) 第245页要实现兼并的预期目标,兼并后的企业整体在文化上必须具有高度的凝聚力。

文化上的差异会妨碍两家公司之间的有效整合。

在对并购方案进行可行性评估时,除了考虑战略方面的问题外,还要考虑到文化风险。

文化适应性不好或文化上的水火不容,必然产生很大的分歧,使组织内成员无所适从。

文化类型差异太大的某些公司之间的合并可能会是灾难性的。

五是组织结构的整合。

被并公司的营运是否应完全融入现行组织结构中(如成为母公司一个部门),或让其独立营运?是否应当裁拆被并公司的某些部门或将其并入母公司的相关部门?在被并公司生产线的营运上,需要哪些新的技术或新产品的投入?被并公司的现有产品和母公司的现有产品有多大差距?被并公司的产品能否通过母公司的现有销售渠道在市场上销售?是否可将母公司部分业务安排到母公司的一个部门来运营?这些问题,必须结合被并公司的产品结构、规模、文化等因素综合考量。

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