股东 融资、并购与公司控制(第2版) (21世纪MBA教材·金融系列) 第186页
作者:谢秋君 时间:2020-08-23 15:00 浏览(660)
(7)扩张过速风险。扩张太快未必是好事,其弊端表现在以下三个方面:一是可能带来管理的难度和风险。规模增加自然带来管理难度的增加。二是并购使企业规模增大,可能导致规模不经济,体现为随着企业生产能力扩大而形成的单位成本提高、收益递减的现象。三是可能分散企业的资源,造成资金周转的困难甚至资金链条的断裂。美国安然公司和世界通信公司的倒闭与兼并扩张太快不无关系。中国德隆系的崩溃也可说是扩张太快的结果。(8)

(7)扩张过速风险。

扩张太快未必是好事,其弊端表现在以下三个方面:一是可能带来管理的难度和风险。

规模增加自然带来管理难度的增加。

二是并购使企业规模增大,可能导致规模不经济,体现为随着企业生产能力扩大而形成的单位成本提高、收益递减的现象。

三是可能分散企业的资源,造成资金周转的困难甚至资金链条的断裂。

美国安然公司和世界通信公司的倒闭与兼并扩张太快不无关系。

中国德隆系的崩溃也可说是扩张太快的结果。

(8)多元化经营风险。

混合兼并导致企业多元化经营。

我们在前面相关章节提到,多元化经营虽不总是坏事,但有足够的事例表明,多元经营的企业要比专一经营的企业难以管理。

换句话说,许多时候业务专精的企业比业务分散的企业更容易创造价值。

(9)兼并以后的资源整合风险。

兼并后的资源整合,包括生产技术的整合、产品的整合、流程的整合、标准的整合、品牌的整合、营销的整合、人力资源的整合、组织架构的整合和企业文化的整合等等,绝不是容易的事。

波士顿咨询公司的一份调查报告发现,美国的企业兼并案例十例中只有两例是对兼并后的具体业务改组作出了事先计划的,致使兼并后大多数企业达不到预定目标。

因资源整合不成功而导致失败的兼并案例可谓比比皆是。

例如,2001年,即glaxowellcome公司收购了smith kline beecham公司后仅一年,两家公司的股东总收益就下降了41%;2000年,我们目睹了美国在线创记录地以1060亿美元收购了时代华纳,同样,一年后,其股东总收益降低了32%。

导致并购重组失败的主要原因就是执行问题。

美国科尔尼管理咨询公司并购整合的研究结果显示,造成这些问题的主要根源不在于基本战略,而在于其无法贯彻实施。

(10)反收购风险。

兼并操作有时会遭到目标企业董事会和股东的抵抗,他们采取的反收购手段、设置的各种抵御收购的障碍,既增加了收购难度,也增加了收购成本。

此外,兼并还可能因以下两个方面的原因而使企业遭受损失:一是第六章中提到的“狂妄假说”,即管理层过于相信自己的能力,盲目乐观地估计兼并的协同效应,低估了兼并的风险和资源整合的难度。

二是代理成本,即管理层从自身利益出发,从事损害公司股东利益的收购。

比如,第六章中提到,管理层可能为了避免将自由现金流返还给股东,从而保持自己控制的资源数量而发动并购,或者为了增强公司对管理层的依赖性而并购那些需要管理层特殊能力才能有效运转的公司。

对此,股东只得加大监督力度,通过订立合约、采用激励和约束手段等方式防范管理层的道德风险。

这就提高了直接的合约成本以及监督成本,使管理成本加大。


案例分析

宝马公司收购罗孚失败的背后


1994年宝马公司收购英国罗孚(rover)汽车集团公司曾投入27亿美元,但此项收购不久即因英镑的价值猛涨等原因遭到惨败,8万名英国工人在街上发生了一场骚乱,他们用大棒子捣毁了一辆3-series汽车,并且坐在老式的宝马车中冲散了传统的赛马比赛。

宝马最终以区区10英镑象征性价格将罗孚卖给了凤凰财团,而只保留mini品牌的专属权。

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