惠普 融资、并购与公司控制(第2版) (21世纪MBA教材·金融系列) 第247页
作者:小黑nlj 时间:2020-08-24 12:29 浏览(198)
如果可以找个直白的比喻的话,兼并整合中企业隐性知识的流失,就像是当年君士坦丁堡的守军忘了封上那个名为“科克波塔”的出口。而高的任务,则是守住这个出口。也正是出于这种担心,新惠普从整合伊始就贯穿着知识的交流和交接,在两个公司的团队相互熟悉后,双方要了解对方的产品、做事的方法,理出整合的思路,在财务系统和IT系统合并完成后,惠普把知识管理作为整合后期的重点。惠普“三段论”高建华把惠普的知识管理划分为三

如果可以找个直白的比喻的话,兼并整合中企业隐性知识的流失,就像是当年君士坦丁堡的守军忘了封上那个名为“科克波塔”的出口。

而高的任务,则是守住这个出口。

也正是出于这种担心,新惠普从整合伊始就贯穿着知识的交流和交接,在两个公司的团队相互熟悉后,双方要了解对方的产品、做事的方法,理出整合的思路,在财务系统和it系统合并完成后,惠普把知识管理作为整合后期的重点。

惠普“三段论”高建华把惠普的知识管理划分为三个阶段:先有文化,再有内容,再有系统。

高的理论是,企业应先建立起分享知识的文化,再用相应的激励措施来保证,这样员工才能有内容愿意分享;内容多到一定程度,再发挥计算机系统的作用;这种作用只是将繁杂的劳动用简单的方式去检索,加快知识流动的速度——系统本身是没有创造性的。

高认为,在合并后人心未定之时,强行推动知识管理,让员工写出相关岗位的信息,往往只会适得其反——员工会认为公司的管理层们想要监控员工——即使写出部分内容,也会出现很多水分,结果往往失败。

知识是隐性的,管理知识显然比管理财物要难得多。

“要让员工乐于分享,如果队伍稳定就相对容易,但现在环境变化太快,新人太多,你就需要不停地宣传这种文化,现在还处在积累内容的阶段,积累到一定阶段才需要分类、储存,上系统。

”高建华评价说。

对新惠普有利的是,长期以来,惠普内部形成了一种注重分享的文化,这使得惠普在推动知识管理时遇到的阻力很小。

比如,惠普中国每个月或每两个月都有沟通会,每个员工都可以知道公司计划完成的情况、利润的情况,虽然惠普清楚这样极有可能也会让对手了解惠普的市场进展和策略,但惠普的文化假定“人性本善”,目的就是让员工了解问题和挑战。

这种文化让高建华在推动惠普内部知识管理时遇到的阻力减小了很多。

惠普中国的最终目标就是,企业内知识的共享不仅仅有一个设想周全的系统,还要成为员工的一种工作方式和企业文化。

提高企业的智商在实际操作中,从未来业务需求出发,高建华和他的同事把惠普知识管理的核心目标归结为三个:“提高组织智商”、“减少重复劳动”、“避免组织失忆”。

在高遇到的无数挑战中,在合并过程中如何让员工尽快接受新流程,就是一个经典的知识管理问题。

惠普负责人力资源的副总裁孙逢举在接受记者采访时对此表示,虽然目前惠普在人力资源的整合已经基本结束,但一半以上的流程经过了重新优化。

要让重新设计的流程正常运作,惠普面临着整个组织对新流程的适应和学习的大问题,而这正是知识管理系统所能起到的提高企业“智商”和避免“组织失忆”的作用。

“如果每个人都按照新的流程体系去思考和分析,那么大家就会有越来越多的共同点,就会提高决策的速度和准确性。

过去我们花了很多时间和财力去做一件事情,成功之后,需要总结和归纳出来时,随着人员的离职和流失,这些经验和知识却很自然地流失了,这样就会使组织的效率受到影响。

而知识管理可以避免这一现象的发生。

”孙说。

而通过公司内部的商学院以及各种内部的培训分享知识,也大大地减少了惠普在组织学习上的重复劳动。

目前,惠普的知识分享系统已经粗具雏形,惠普总结出了一些成功和失败的案例以及典型应用,供惠普的员工在发展客户时借鉴和作为向客户展示的范例;同时,惠普在内部有自学的网页,网上有很多自学的素材,也配备有自我检查的考试题,可以让惠普的员工检查自己关心的内容已经掌握到什么样的水平。

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