股东 融资、并购与公司控制(第2版) (21世纪MBA教材·金融系列) 第121页
作者:忘记中的残念 时间:2020-08-23 16:15 浏览(237)
图7-3 行业引力—业务实力矩阵在并购中的应用二、小心多元化“陷阱”(一)多元化战略的利与弊GE矩阵给出了分析战略选择的一个基本框架。多元化或专业化究竟各有何种利弊,将在下面进行更深入的分析。多元化战略是企业的一种扩张发展战略,是指企业在从事某项主营业务的同时,通过兼并、重组和增加产品线等方式进入其他行业。主张多元化战略的人通常会认为多元化经营能更有效地将企业拥有的资源运用于不同行业或产品,从而有

图7-3 行业引力—业务实力矩阵在并购中的应用

二、小心多元化“陷阱”

(一)多元化战略的利与弊ge矩阵给出了分析战略选择的一个基本框架。

多元化或专业化究竟各有何种利弊,将在下面进行更深入的分析。

多元化战略是企业的一种扩张发展战略,是指企业在从事某项主营业务的同时,通过兼并、重组和增加产品线等方式进入其他行业。

主张多元化战略的人通常会认为多元化经营能更有效地将企业拥有的资源运用于不同行业或产品,从而有利于更加充分地发挥企业拥有的各种资源的作用。

例如,将专有技能、生产能力或技术由一种经营转到另一种经营中;扩大企业规模,增加企业的利润点和盈利能力;将企业拥有的销售网络和其他资源运用于更多产品;在新的经营业务中借用公司的品牌信誉,更好地实现企业的品牌价值。

大量的数据和案例告诉我们,多元化战略常常不能产生令人满意的结果。

美国管理大师罗伯特·格兰特说过:“多元化好比是性,它的吸引力相当明显,而且常常难以抗拒,但它的实际情况却又常常令人失望。

”国内外学者对多元化的价值影响作了大量研究,研究结果表明多元化对不同企业价值的影响大相径庭,但平均而言,多元化经营损害了公司的价值。

例如,berger和ofek(1995)发现,多元化经营的公司的市场价值比其各组成部门的价值之和大约要低13%—15%。

rajan、servaes和zingales(2000)则发现,约有40%的公司因多元化而获得了市场溢价,但平均来看,多元化公司的股票在进行折价交易。

在我国,试图通过多元化战略发展壮大的企业不胜枚举,但其中的相当一部分,如巨人、爱多、飞龙、德隆等皆因多元化战略而导致了严重的失败。

从这些失败企业可以看出,它们的成长速度是惊人的,但是倒下的速度更惊人。

是什么原因导致了多元化经营常常损害而非提升股东价值呢?比较流行的一种解释是所谓的无效内部资本市场假说(inefficient internal capital markets hypothesis),即多元化经营激化了公司内部的利益争夺,导致公司资源流向低效率部门,从而降低了企业内部的资源配置和资金使用效率。

另一种可能的解释是,公司管理层为了分散个人的人力资本风险,采取了不恰当的多元化战略,这种战略可以分散风险,但不能提升股东价值。

例如,mansi和reeb(2002)发现,多元化降低了公司的经营风险,因此在降低股东价值的同时,提高了债权人的价值。

平均来说,股东与债权人的总价值(按市场价值计算)和公司的多元化之间没有显著的相关性。

简言之,由于新业务领域的进入壁垒、管理冲突及分散企业资源等原因,企业在进入多元化经营时,其股东要支付一定的代价:一方面,由于企业资源分散在多个业务领域,分散了企业在具体业务领域的资源实力,使单位项目上的资源过少,这尤其影响了需要大量资源保证的核心业务领域的竞争实力。

另一方面,由于各业务领域高度分散,不同领域的管理模式各不相同,这不仅对企业的管理者提出了更高的要求,还使企业内部集权和分权的矛盾加剧。

有关的研究结果显示,与同行业兼并相比,对其他行业特别是无关联行业的企业进行兼并的成功率很低。

进入20世纪90年代后,绝大多数企业中的大规模并购主要集中在本行业内进行。

客观上看,多元化经营作为企业发展的一种思路和模式本身并无对错之分,但多元化战略可能成功,也可能失败。

因此,我们既不应该把多元化发展看成是企业发展的灵丹妙药,也无需谈多元化色变。

多元化也好,专业化也罢,没有绝对的最好或最坏,只有是否适宜。

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