钢企 中欧商业评论精选集 第119页
作者:张婧 时间:2020-08-24 14:03 浏览(840)
我不喜欢“收购”这个词塔塔钢铁的增长策略是由“为全体利益相关者创造价值”这一使命驱动的,我们不是为了全球化而全球化。从这个意义上看,2006年塔塔钢铁对英国Corus钢铁的并购不是心血来潮,而是2002年推出的公司战略的一部分——在印度表现强劲,同时在全球范围内寻找机会。这次并购是一个重要的里程碑。塔塔钢铁的收购哲学与许多其他公司不同。首先,我本人并不喜欢收购这样的词,因为它不能准确地表达我们的收

我不喜欢“收购”这个词塔塔钢铁的增长策略是由“为全体利益相关者创造价值”这一使命驱动的,我们不是为了全球化而全球化。

从这个意义上看,2006年塔塔钢铁对英国corus钢铁的并购不是心血来潮,而是2002年推出的公司战略的一部分——在印度表现强劲,同时在全球范围内寻找机会。

这次并购是一个重要的里程碑。

塔塔钢铁的收购哲学与许多其他公司不同。

首先,我本人并不喜欢收购这样的词,因为它不能准确地表达我们的收购理念。

我们不会做恶意的收购,除非对方愿意和我们一起发展。

从这个意义上,合作、共同发展这样的词汇更适合我们。

corus最早也是主动找我们的,包括塔塔钢铁对新加坡、泰国等地钢铁企业的收购,都是对方主动找到我们的。

并购之后,我们不会去改变对方的管理层,也不会派驻印度员工去参与,更多的是依靠原来公司的管理层,给他们足够的信任度。

因为我们相信,不同的运营实体都有自己的长处和短处,双方要资源弥补和调配,我们不愿意成为新公司的主人,但希望能够贡献自己的优势,在紧密合作的方式下共同发展。

并购一定会有冲突,文化融合是最为重要的一点。

并购中如何更加有耐心,更加人性化,更充分展示对对方的信任?这些是最为关键的。

举个例子,西方企业通常是设定目标,并提前知道怎样才能达成目标,然后才出发。

而印度企业的思想理念是:如果你知道怎么到达这个目的地,那你早就到达了。

印度企业的习惯是先制定目标,也许并不知道怎么实现这个目标。

通常是先知道30%或50%的答案,未知部分则是一边走,一边找。

这就是我所看到的新兴市场企业和西方企业之间的最大差异。

解决这个问题确实面临着文化上的差异。

在西方,由于目标设定很明确,员工薪酬、高管薪酬、奖金都取决于你是否达到目标或超额完成目标。

这种思想理念会直接影响到业务操作,我觉得这是最大的不同之处。

另一方面,即便我们有全球野心,但依然根植印度,我们的眼睛从来没有离开过印度,将来也不会。

对我们来说,印度仍然是对钢铁制造业最有吸引力的国家。

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