矩阵式管理 中欧商业评论精选集 第323页
作者:csr4850806 时间:2020-08-23 16:28 浏览(839)
半熟的“矩阵式管理”沈溪澄原本担任一家民营日化企业的营销副总经理,两年前因工作关系认识了钱若思。几次沟通,二人相谈甚欢,尤其是沈溪澄对于新兴渠道营销建设的见解,给钱若思留下了深刻的印象。不久后,在一次企业论坛上二人再度相遇,年近花甲、在商场厮杀半生的钱若思向小老弟倾吐了自己对公司现状的不满和无奈……明悦集团是国内一家著名的厨电类产品制造公司,主要生产橱柜、抽油烟机、电热水器等厨房用品,品牌知名度和

半熟的“矩阵式管理”沈溪澄原本担任一家民营日化企业的营销副总经理,两年前因工作关系认识了钱若思。

几次沟通,二人相谈甚欢,尤其是沈溪澄对于新兴渠道营销建设的见解,给钱若思留下了深刻的印象。

不久后,在一次企业论坛上二人再度相遇,年近花甲、在商场厮杀半生的钱若思向小老弟倾吐了自己对公司现状的不满和无奈……明悦集团是国内一家著名的厨电类产品制造公司,主要生产橱柜、抽油烟机、电热水器等厨房用品,品牌知名度和销量均位列国内同类企业前茅,2008年的销售额约为10亿元人民币。

早在多年前,明悦集团就开始实行矩阵式管理,公司在纵向层面按照产品线分为电热水器、抽油烟机、橱柜和消毒柜四大事业部,将全国20多个省市划分为华北、华东、华南、华西和华中五大区,事业部实行总经理负责制,五大分公司也分设总经理。

按规定,分公司总经理每月需要向各事业部的总经理汇报工作进展情况,事业部总经理还分别向各地区派驻“大区经理”,以直接向集团总部汇报各地的业绩情况。

另一方面,集团总部也设有财务部、人力资源部、品牌运营部和it部四个职能部门,区域分公司的相关职能部门成员需要各自向总公司的职能部门负责人定期汇报情况。

按照钱若思最初的构想,这种纵横结合的管理架构应该有助于实现组织资源效用的最大化。

然而,施行的结果却恰恰相反。

事实上,明悦既有的销售和售后服务资源一直以来掌握在各地分公司总经理手上,至今实行着“承包制”——只要各地分公司每年完成总部的销售指标,剩余的资源分配都是分公司经理说了算。

而四大事业部的总经理往各地方分公司派驻的所谓“大区经理”,由于在地方上没有话语权,几乎被完全架空,对各地分公司的各种情况难以置喙。

各地分公司总经理如同土皇帝,中央管理系统常常也奈何他们不得。

2008年以来,总部与分公司之间“权力倒置”的问题已经十分严重。

有不少事业部的总经理向钱若思投诉,大家都反映明悦集团实际上是“天大地大没有分公司总经理的权力大”。

集团的hr总监王朋也多次向钱若思表示:“集团的人力资源部成立快2年了,但许多制度和政策根本推行不下去,分公司的人力资源部经理根本就不听我的。

总部设计的招聘流程,培训体系,他们一概不用。

整个分公司的绩效考核说到底是分公司的总经理一个人说了算。

这样下去,管理混乱不说,公司的业务顶多维持在现有水平,很难再往前发展。

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