迈瑞 中欧经典案例集 第958页
作者:透里 时间:2020-08-23 09:41 浏览(315)
顺势而为的国际化从1999年开始,迈瑞制定了旨在开拓国际市场的新千年计划。徐航认识到,迈瑞的发展必将依赖海外市场的发展。事实上,到目前为止,中国医疗设备市场只占全球市场份额的5%~6%,最大的市场仍在北美和欧洲。加之中国的医疗系统尚未完全市场化,医疗设备企业若不能向外拓展,发展速度会有很大限制。2000年,迈瑞专门设立负责海外业务的高级副总裁,通过与海外经销商合作,建立营销渠道。医疗设备企业做的是

顺势而为的国际化从1999年开始,迈瑞制定了旨在开拓国际市场的新千年计划。

徐航认识到,迈瑞的发展必将依赖海外市场的发展。

事实上,到目前为止,中国医疗设备市场只占全球市场份额的5%~6%,最大的市场仍在北美和欧洲。

加之中国的医疗系统尚未完全市场化,医疗设备企业若不能向外拓展,发展速度会有很大限制。

2000年,迈瑞专门设立负责海外业务的高级副总裁,通过与海外经销商合作,建立营销渠道。

医疗设备企业做的是b2b生意,客户认准某一品牌,不会轻易更换,这也意味着市场开拓的艰难,尤其这个品牌还来自以“低端制造”闻名的中国。

对此,迈瑞上下有清醒的认识,黄宇星说:“客观地看,迈瑞品牌在全球医疗设备行业只位居三流,我们要在5年内成为全球二流品牌,最终用10到20年的时间成为全球一流品牌。

”国际化初期,迈瑞更多从总部派遣员工去海外支持经销商,随着经销网络的拓展,迈瑞不断在当地招聘员工,使支持人员本地化。

这既是对经销商的信任,也有现实的考虑。

在西班牙、意大利、葡萄牙这些不以英语为母语的国家,总部很难找到合适的外派员工。

在一些经销商不愿意进一步拓展的地区,迈瑞会派出直销队伍,针对大型医院进行营销。

本地化对产品研发形成了良性反馈,以前海外客户有意见,需要通过经销商转到公司国际部,然后到达总部,有了本地化的支持队伍,公司可以直接与客户沟通,知晓他们的需求。

经过8年的实践,迈瑞迈出了国际化的重要一步。

2008年,公司以2.09亿美元收购美国医疗器械商datascope的生命信息监护业务,一跃成为该领域全球第三大品牌。

收购加速了迈瑞由中国本土企业向国际化企业的转型,获得了美国和欧洲成熟的直销和服务网络。

datascope原本是迈瑞合作了5年时间的伙伴(将一些产品外包给迈瑞研发和生产),由于近年来研发成本过高,研发速度缓慢,该公司试图提高利润增长却力不从心,产品创新难以实现,因此主动提出将生命信息监护业务出售给迈瑞。

两家公司彼此颇为了解,也建立了一定的信任基础,因此迈瑞基本上保留了datascope的全部人员。

迈瑞首席运营官刘杰说:“两年来,整合基本符合预期。

中国公司收购外国公司,对文化与价值观的整合不能期望太高,必须在一个总体目标下逐步推进。

管理外国员工,只需定出目标,给他支持就可以了。

你很难想象让一个欧洲人像中国人一样把工作放在这么高的位置、甚至高于家庭,某种意义上,那是绝对做不到的。

”收购没有出现大波折,很大程度上归功于公司“实事求是”的传统。

海外员工习惯一切用业绩说话,迈瑞不重学历、不重出身、只重成果的取向与国外主流价值观是一致的。

当然,迈瑞也会告诉海外员工,中国员工常常加班加点,很有艰苦奋斗精神,他们享受的回报高,付出的努力也多,但并不强求海外员工接受这一切,只要能够完成目标就可以了。

相关专题