任勇 中欧经典案例集 第728页
作者:杨晗 时间:2020-08-23 17:15 浏览(831)
风神的利润为东风汽车扭亏做的巨大贡献。现任工信部部长、前东风汽车公司总经理苗圩也对风神的成功,特别是其对东风的财务贡献、以及对东风和日产合资打下的基础,给予了充分的肯定。深度合资  改进型蓝鸟汽车的畅销,使裕隆汽车的股东日产公司对中国市场产生兴趣。2003年,几乎所有的国际主流汽车商都已经在中国布局,日产汽车成了中国市场的迟到者。日产开始和风神汽车谈合资计划。当苗圩带着风神合资计划向国务院一位领导

风神的利润为东风汽车扭亏做的巨大贡献。

现任工信部部长、前东风汽车公司总经理苗圩也对风神的成功,特别是其对东风的财务贡献、以及对东风和日产合资打下的基础,给予了充分的肯定。

深度合资  改进型蓝鸟汽车的畅销,使裕隆汽车的股东日产公司对中国市场产生兴趣。

2003年,几乎所有的国际主流汽车商都已经在中国布局,日产汽车成了中国市场的迟到者。

日产开始和风神汽车谈合资计划。

当苗圩带着风神合资计划向国务院一位领导汇报时,这位领导说:“你拿一个厂就能解决东风的问题了?”于是,在日产总裁卡洛斯·戈恩访华时,东风和日产开始讨论全面合资计划。

2003年6月,东风汽车有限公司成立,新公司注册资本为167亿元,双方各占50%的股份,是迄今为止中国汽车行业合作规模最大、合作领域最广、产品最全的合资项目。

风神汽车作为东风集团的优质资产被注入东风有限成为其乘用车事业部,使用nissan品牌,东风有限的商用车则使用东风品牌。

危机2004  一切看起来无比美好,然而危机却在酝酿之中。

2004年,针对经济领域出现的投资过热现象,中国政府实施了宏观调控措施,随之汽车市场增长幅度变缓,合资后的东风日产却第一次陷入困境。

公司出现以下问题:——利益冲突。

中日双方价值取向不同,站在各自母公司立场考虑问题,没有考虑合资公司的利益;——资源错配。

让最擅长营销的任勇去负责车间生产管理,让擅长日产生产模式的日方高管负责市场营销;——策略僵化。

受宏观经济影响,主流车都降价促销时,蓝鸟和阳光却没有抓住市场机会降价导致库存积压;——信息不畅。

中日双方沟通不畅,高管团队出现摩擦。

可以想象中方管理团队当时巨大的挫折感—合资之前的风神汽车一路狂飙突进,在合资后,拿来世界上最好的技术、管理和车型,销量不增反降、库存积压。

内部摩擦在停滞不前的市场困境中不断累积,甚至发展到了肢体冲突的程度。

到2004年10月,面对不断增加的库存,东风日产决定停产学习。

当年销售量比上一年降低6.4%,被挤出了中国乘用车十强。

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