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除了以上几点外,要使管理变革项目更有效,还需要记住的一条是:不要轻易谈管理改革。有些企业整天管理新名词不断,这种狗熊掰棒子的做法会在企业形成一种不好的习惯,大家都在搞形式、走过场。不必要的、过于频繁的、满足管理层感情需要或虚荣心的管理变革项目,永远不会取得真正的成功。
作者:王晓庆   时间:2020-09-18 13:39 浏览(854)
如果企业没有能力找到瓶颈,那么,外部管理专家所作的第一步应该帮助它们找到这些瓶颈而不是借机扩大自己的合同。企业在找到并消除这些瓶颈后,还会存在新的瓶颈,如果获得客户的信任,它们就会成为稳定的客户,它们不希望太多的外人知道自己企业的真相,而稳定的客户比一次性客户对外部专家来说更重要。在找到企业的瓶颈后,外部管理专家的支持作用就在于其能否提供若干备选方案、能否分析每个方案的优缺点以及其在实施过程中企业
作者:侯钧   时间:2020-09-18 13:37 浏览(1052)
抓好以下方面对企业用好外部专家和提高对其变革项目的管理能力会有帮助。1. 定义清楚双方的角色要使管理变革项目更有效,企业需要当好甲方这个角色。角色定义不清是管理变革项目失败的最重要的原因。外部的支持专家扮演的角色是支持企业决策而不是代替其决策。与技术、工程等不一样,管理问题不能由别人来解决,管理变革项目决不能放手“外包”给外部专家。只向外部管理专家提出需求,然后就坐等结果的方式常常等来的是一份装帧
作者:想想8288   时间:2020-09-18 13:37 浏览(607)
有效的项目绩效管理包括以下三个方面:(1)绩效管理体系包括工作评价、人才评价、人事评价三个评价对象子系统,它们构成了较完整的评价体系。管理要走在问题的前面,工作评价的目的就是对项目流程、项目角色责任的落实状况、项目风险处置和变更管理等进行实时的评估和反馈。人才评价的目的是在项目过程中发现和培养人才的重要依据。具有才华的人并不一定能够取得理想的项目成果,因而不能仅以成败论英雄。优秀的科技人才和管理人
作者:郭宸   时间:2020-09-18 13:35 浏览(1060)
提高人员的可替代性会使我们在激烈的人才竞争、人才流动日益频繁的商业环境中占据主动。不可否认,每个单位总有不可或缺的人员,但这些人员一定要控制在很小的比例。其实,没有什么人是完完全全不可代替的,我们说某个人的可替代性弱,真正的含义是指要找到替代者需要更长的时间、更高的费用。因此,我们需要找到缩短时间、降低费用的途径。这个途径就是专业分工。高效完成项目需要能够按照不同的角色分工有效地整合各种专业人才。
作者:悠悠不系舟   时间:2020-09-18 13:34 浏览(268)
要实现由岗位向角色的转变,必须具备三个条件:首先,各职能部门转变为“资源库”。这个转变可以解决资源动态调度的两个瓶颈,一个是资源通常被固化而使得组织架构成为项目制结构,降低了资源的使用效率;另一个是职能部门与项目组争相使用资源而产生的矩阵式组织的冲突问题。其次,人员已经“分级分类”。所谓的“分级分类”管理是指将员工界定不同的角色类型和能力等级(每个员工可具备多个角色及等级),组织能够根据员工能够扮
作者:张晓尨   时间:2020-09-18 13:32 浏览(82)
管子曰:“善者,用非有,使非人”,即我们要善于使用那些不属于我们的资源,使用那些不属于我们的人员。现代项目管理很重要的特征就是要能够使用动态的人力资源。项目是由利益相关方协同完成的,特别对于大型项目来说,项目更是由跨组织的动态人力资源来协作完成的。对于一个临时性的项目来说,要想将资源,特别是人力资源占有为专用资源的可能性将越来越小。一个企业拥有的人才在某种程度上是风险资本,商业环境的快速变化使其面
作者:熊振   时间:2020-09-18 13:32 浏览(629)
多头管理实际上是一个伪命题,很多项目需要多人协作,但多人协作并不意味着多头管理,多头管理是工作流程没有细化的结果。每一件工作都可以指定一个负责人,但是,当多个工作组合在一起时,就会有几个负责人,这就造成了多头管理。当某项任务出现多头管理现象时,需要将这项任务分解成几个更细的工作,明晰其中的流程关系,直到每项工作只有一个人负责为止。这是解决多头管理的有效方法。由于信息技术的发展,要做到增加管理幅度,
作者:邓华廷   时间:2020-09-18 13:28 浏览(65)
企业管理思想和方法的转变正如彼得•圣吉在《第五项修炼》中所言,要改变一个企业,首先要改变我们的心智模式。一个适应变化的企业是一个以项目管理为其核心能力之一的企业,要形成这样的核心能力,需要实现以下六种基本的转变。这些转变尽管很多已在前文阐述过,但集中起来会使我们看得更系统。1. 由依赖于人向依赖于系统转变两千多年前,管仲就提出了“一年之计,莫如树谷;十年之计,莫如树木;终身之计,莫如树人”的理念。
作者:夏侯波   时间:2020-09-18 13:27 浏览(865)
18 成为适应变化的成功企业变化的时代要求我们要树立不同于以往的企业经营理念。这些新的理念需要能够有效地平衡变与不变之间的辩证关系,要体现好“有经有权”的做事思想。在未来的企业中,根据经营利润、人员规模、市场范围、产品种类等已不足以反映一个企业的生存能力,不足以给我们带来企业是否可靠的判断。在大量巨无霸式的企业在很短的时间内就会土崩瓦解的时代,企业不能再以“大小”、“强弱”这样的标准来判别其存活的
作者:周建池   时间:2020-09-18 13:26 浏览(837)
项目经理有评价和推荐的权力,项目经理要充分利用好这个权力。项目组成员在项目结束后会回到原来所在的部门,项目经理要提供书面的对该成员的评价,这也给了部门经理奖励成员的理由。有人说:项目经理是最有希望成为总经理的人。在某种程度上这句话是正确的,因为项目经理的管理能力较职能部门来说更综合全面,也更有挑战性。其实,即使是对职能部门而言,其管理人员也可分为两类:一类是“官”,另一类是“吏”。“官”是部门的主
作者:欧阳小姐   时间:2020-09-18 13:24 浏览(1004)
一个成功的项目经理必须协调好各方面的关系:应该理解项目的运行过程以及如何同利益相关方打交道,应该有较高的组织和协调能力。然而,很多的项目经理由于具有的技术背景,他们不愿意去跟团队以外的人交往,很容易干活多,反而不一定得到提拔。(4)管理者受到项目的局限,而在项目组之内不产生结果,结果都存在于项目组之外。项目是由项目组与其他项目利益相关方共同完成的,即使项目组特别团结、生产效率特别高,如果其产出的成
作者:魏莉莉   时间:2020-09-18 13:23 浏览(443)
要提问并倾听,这样我们才会学习并能够领导。管理项目组,让团队成员know-why比让他们知道know-how重要。失去技术的权威以后,“善问”成了管理项目组的有效手段:我们无法在具体工作上给团队成员以专业指导,也不能对许多专业问题给出答案,我们只能以合适的问题提供给充满智慧的团队成员,促使他们进行沟通和理解,从而得出团队、客户及利益相关方所期望的成果。在项目管理过程中,雇用、工作指派、绩效评估、利
作者:袁加林   时间:2020-09-18 13:19 浏览(540)
授权的真正手段是要能够给人以重任、赋予权力,并且要让他们负起责任,以及要保证有一个良好的报告和反馈系统。只有有效的组织系统才能把项目组成员的专有知识和技能转化为团队绩效。5. 由着眼于项目工作转向着眼于项目的商业价值对技术专家来说,技术就是技术,技术本身常常就是目的,能够从事自己热爱的技术工作本身就是一种激励。然而,项目是以目标为导向的,不是以过程、技术或活动为导向的。技术专家型项目经理不要将这一
作者:董小洒   时间:2020-09-18 13:11 浏览(843)
在技术领域,常用的使成果变得完美的做法是反复做试验,最为人熟知的试验专家是爱迪生。然而,这种方式在项目管理上却行不通。一个原因是管理效果不可复制、不可移植;另一个原因是重复的试验会使团队丧失对管理者的信任。追求标准答案的变形是以过去的成功经验作为指导未来工作的唯一准则。同一技术成果可以得到反复的印证,但是管理却几乎都是独特的、定制的。将技术心态引入到管理上会产生一种思想,即“有一种,或者至少应该有
作者:石玲丽   时间:2020-09-18 13:08 浏览(236)
技术专家型项目经理必须将注意力从关注项目组成员的技术能力转移到调动团队成员的工作激情方面来,寻求与他们相兼容的价值观,形成团队的共同愿景。只有这样,才能将他们的潜能激发出来。2. 由理性转向感性和理性相结合对技术而言,成果的价值和水平是可以客观评价的,数学模型是技术工作者的有力武器。对持有强烈的技术心态的管理者来说,不能衡量或者不能量化的东西其价值值得怀疑,无法量化就无法管理。然而,在管理实践中,
作者:汤博文   时间:2020-09-18 13:07 浏览(656)
17 做卓有成效的项目经理项目经理是项目的负责人,他要进行项目的计划、组织、协调以及实施工作,以确保项目的成功完成。项目经理在项目管理中起着关键的作用,可以说是项目的灵魂人物。调整心态导致项目团队工作不理想的原因很多,其中一项重要的原因出在团队的管理者身上。不称职的项目经理是项目的杀手,而且是职业杀手。如果你喜欢一个人,你就让他去当项目经理,因为项目会使他有业绩;如果你恨一个人,你就让他去当项目经
作者:谭中平   时间:2020-09-18 13:04 浏览(205)
但双方之外的客观原因,如政策变革、自然灾害、战争等原因造成项目不得不中止时,往往会造成双方受损的情形。为了应对这种情况,需要建立相应的风险管理机制。无论何种情况,都需要对项目进行总结,其过程基本上与正常项目收尾一样。特别需要注意的是,尽管不能庆贺项目成功,但需要鼓舞项目组成员的士气,毕竟很多事与他们无关,他们常常是无辜的。在此情况下,项目过程文档管理尤其重要。项目收尾的过程必须像项目启动过程一样谨
作者:安   时间:2020-09-18 12:59 浏览(114)
考虑项目成员的感情时,必须牢记他们是属于企业的,在项目工作只是这些人员暂时性的工作。这样说的意思是,当项目完成以后,虽然项目不再需要他们,但是企业应当更加重视这些项目团队成员,因为他们在项目中为企业作出了自己的贡献;同时在项目工作中积累了丰富的经验,可以更加出色地完成企业交给他的其他项目。对于企业来说,成功完成企业项目的人员是企业发展不可多得的财富。要善于利用和留住企业的人才,保留项目成员是至关重
作者:吴伟斌   时间:2020-09-18 12:49 浏览(46)
项目经验/教训交流会和项目启动会议有着同等重要的意义。它的召开标志着大家一起工作日子的最终结束。此时作为项目组的一分子可以表达自己不满、困惑或者喜悦的心情。经过这个过程,项目组成员由于对项目所作出的贡献将得到适当的回报。项目经理应努力使每个项目组成员心情舒畅地离开项目,这样将来在需要的时候他们同样会高兴地为这个项目经理继续工作。庆祝项目成功项目实现了目标,就应该给予认可。对项目的认可是建立在早期确
作者:梁金   时间:2020-09-18 12:30 浏览(520)
(5)提交项目财务审计报告。项目财务审计结束后,就应当将编制的审计报告提交财务主管部门或个人,同时将报告复印件提交给项目发起人和项目经理,以便他们理解审计小组所使用的各种假设或澄清任何尚未解决的问题。总结项目经验/教训每个项目的完成必须给企业带来三方面的成果:提升企业形象、增加企业收益、形成企业知识。《项目经验和教训总结报告》是对项目成功或失败的总结性文件,也是企业通过项目形成企业知识的重要渠道。
作者:张良   时间:2020-09-18 12:29 浏览(89)
项目财务审计是指企业需要成立独立的评审小组对项目的具体工作情况进行仔细审查,包括财务程序、预算及相关记录等内容。财务审计的范围可以是整个项目,也可针对项目的一个特定部分。进行项目财务审计工作可能要花费几个小时甚至好几个月的时间,这取决于项目的规模、提供信息的详细情况以及透明度等。尽管在项目任何时间都可以进行审计工作,但项目收尾过程的财务审计是个重点。(1)项目财务审计的目的。项目财务审计往往是以可
作者:taoqiong638691   时间:2020-09-18 12:28 浏览(182)
商务审核结果,即是否完成了所有必要的客户培训?如果需要,是否已经成功完成现场安装?会议结束时,验收人员应确定验收结论。项目验收可能得到以下结果之一。(1)接受项目产品,即客户/项目发起人代表同意项目产品已经符合验收标准,并且客户/项目发起人代表取得可交付产品及支持材料的所有权。(2)有条件接受,即客户/项目发起人代表同意接受项目的结果,但必须先完成指定的纠正措施。(3)不接受,即项目产品没有达到验
作者:great   时间:2020-09-18 12:24 浏览(994)
(3)在对项目产品的使用方面培训客户。客户通常不是操作项目产品的专家,需要培训他们如何操作项目成果。这种培训应该尽量提前进行,完全等到项目收尾过程才进行可能就太晚了。然而一般情况下,只有在这个过程才可能有大量的客户培训。对客户的培训费用可能占项目费用的比例很大。例如IBM在把一个打印工厂变成计算机制造商时,在培训费用方面花费了项目预算的25%。这一点需要在项目预算计划中充分考虑。(4)确保交接责任
作者:dianzhuo88   时间:2020-09-18 12:16 浏览(303)
为了使项目产品得到有效使用,也为了给未来项目的设计、计划、估算和管理积累经验,要注意记录和保存项目数据。在项目收尾过程中,由于项目组的注意力集中在完成任务和期待新任务方面,记录项目数据和信息、进行经验/教训的总结很容易被人遗忘。项目组成员可能会认为这样会分散他们做下一个项目的精力,而且这样做还要花费成本。尤其当项目费用超支的时候,记录项目数据的工作更是容易被忽略。其实,在项目超支的时候,找出项目超
作者:top   时间:2020-09-18 12:15 浏览(525)
16 价值最大化的项目收尾稍懂兵法的人都知道,成功的撤退比成功的进攻要困难得多;爬过山的人也知道这么一句俗语“上山容易下山难”;做过官的人也会明白“奋力前行易,平安退位难”。据调查,在二次世界大战中大量战斗机损失并非在天上与敌人作战时发生的,而是在飞机成功完成战斗任务返航着陆时发生的。项目也是如此,启动容易收尾难。在经济剧烈变动的商业环境下,项目收尾的好坏,不仅决定企业能否获得利润,更是项目利益相
作者:田佳彬   时间:2020-09-18 12:15 浏览(332)
职能部门与项目组相结合的组织结构,既有利于企业在人手不足的情况下完成比较繁重的任务,又有利于员工在不同的项目组里接受锻炼,快速成长。特别是针对新手而言,既能在专业部门里向有经验的研发人员进行专业方面更深层次的学习,又能在项目组里与各部门的同事在项目的实战中协作交流,积累宝贵的经验。4. 晋升激励企业必须注意不要将所有的优秀技术人员都提升到管理岗位上,也不要使技术人员认为只有晋升到管理岗位上才能得到
作者:haptenzh   时间:2020-09-18 12:14 浏览(761)
对项目团队进行有效的绩效管理要求人们将注意力集中到项目运行系统及其环境方面,而不是局限于团队成员方面,项目绩效管理的实质是在项目团队运行的过程中,组织、协调项目利益相关方之间的互动关系,建立项目运行的环境与氛围,从而实现项目需求和提高利益相关方满意度的管理过程。对项目团队的有效激励仅有系统的合理性还不够,离开项目组成员的努力工作是不可能取得理想的项目成果的。对项目团队的有效激励至关重要。它包括以下
作者:花样心晴   时间:2020-09-18 12:13 浏览(521)
任何一个项目给一个企业带来的都是某种程度上的变革,无论是项目发起人、项目客户还是其他项目利益相关方均必须有足够的心理准备去接受这些变革。为保证项目利益相关方的全过程参与,必须遵循以下步骤。① 识别和定义利益相关方;② 明晰利益相关方的期望、角色和责任;③ 利用责任矩阵(LRC)等工具锁定利益相关方的角色和责任;④ 建立规范、可视化的沟通和反馈机制。在以上步骤中,需要特别注意的是第4步。项目管理是一
作者:郭频   时间:2020-09-18 12:09 浏览(664)
项目绩效的内涵项目绩效是项目系统运行的过程状态及最终产出物的数据总和。项目绩效具有如下特点。(1)客观性。仅有项目过程不是绩效,仅仅有项目产品也不是绩效。因为现代项目管理的目的是让所有的利益相关方满意,而每个利益相关方看待项目绩效的角度是不一样的。企业看重的是项目最终给企业创造的商业价值;项目组成员会考虑他们从项目的过程中能够学到什么新的知识、技能;供应商则期望通过项目获得自己期望的商业利益。由于
作者:蔺辉   时间:2020-09-18 12:06 浏览(478)
(2)机械式思维认为系统整体的最优来自于各个局部的最优。按照机械式思维,被分解开的系统元素通过预先设定的功能对整体起作用,如果整体出了问题,那么一定是某个或某些元素出了问题。同样,只要各个元素的性能得到优化,则整体的性能也将会得到改善。运用机械式思维进行项目绩效管理,管理者往往将改善绩效的重点放在项目组内部、项目组成员、出现问题的局部方面。他们认为项目组成员是产生项目成果的决定性因素,只要人的问题
作者:   时间:2020-09-18 12:05 浏览(738)
15 使绩效管理成为促进项目成功的驱动力据项目管理专业调研机构Standish Group的调查,平均仅有30%多的项目能够在限定的工期、预算和质量标准内实现项目目标。然而,我们在调查中也发现,有90%以上的人对其面临的绩效管理方式不满意。由此可见,搞好项目的绩效管理是既紧迫又十分重要的。绩效管理的思维方式任何方法的背后都有理论的支持,尽管我们有可能并不知道该理论是什么。理论的背后是假设,而假设的
作者:赵君君   时间:2020-09-18 12:03 浏览(972)
协调会前的信息收集工作必须结构化,围绕几个关键环节开展,以免琐碎的事情掩盖关键的问题。会议目标必须明确,以免主题发散使需要解决的问题不了了之。会议不能过长,以免领导没有时间参加完整的过程。GE公司前CEO杰克•韦尔奇有一句名言:“沟通、沟通、再沟通。”在所有的项目管理技能中,沟通是最重要的。
作者:江湖易老   时间:2020-09-18 12:00 浏览(178)
有时候,官员会期望通过项目获得不恰当的利益,这种情况的防范很重要。但更常见的一些情况是,官员碍于情面,不得已插手项目,这时候,规范的招标程序可以替他们找到抵挡人情的理由。第三,建立好变更管理程序。这里的变更管理不是指常见项目管理过程中由于计划管理的疏忽或不可预见的问题造成的变更(当然,这些变更也需要用规范的程序进行管理),而是指应对官员对项目执行过程的指挥(主要是领导视察时的指示而引起变更)制定的
作者:陈翔洲   时间:2020-09-18 11:53 浏览(872)
要做好呈报,需要把握好呈报的时机、内容和方式。首先,呈报的时机要把握好,既不能无病呻吟、按部就班,又不能不可捉摸、没有规律。隔得时间太短,只报些项目中的日常琐事,领导日理万机,迟早会对此生厌;要是等到有重要事件发生才呈报,又可能因间隔太长,冷却了与领导的热度。因此,必须把握好呈报的节奏,根据这个节奏设置好项目里程碑。里程碑的设置有四类:合同要求的地方;生命周期的转阶段处;关键资源到位前;任何需要设
作者:艾清荧   时间:2020-09-18 11:52 浏览(742)
尽量采用标准化的沟通形式都说“形式主义害死人”,其实,在企业中采用标准化的沟通形式对消除“信息漏斗”和预防“信息孤岛”等现象是很有帮助的。标准化的沟通形式有以下好处。1. 可以避免依赖个人经验而产生风险我们每个人都有开展工作的习惯做法,但是一个人的经验在变化的环境下很容易出现问题。当我们对一件事太习惯时,我们会采取“下意识”的行为,而不去计划和检查。标准化的沟通形式要求我们每一次都按部就班,要留下
作者:王丽   时间:2020-09-18 11:49 浏览(259)
(1)开会之前要确定开会的议程,明确开会要讨论的内容。很多会议,特别是所谓的例会都不会告诉与会者会议将讨论什么内容。参加这样的会议前人们无法做好充分的准备,这必将带来会议成效的低下。开会时人们常常遵循3S原则,即不主动发言(Silence),如果领导看着你要保持微笑(Smile),如果领导没看到你就小睡一会儿(Sleep)。会议中只有三种人敢讲话:领导,他们是怎么说都不会死的人;搞砸了的人,他们是
作者:贺伶峰   时间:2020-09-18 11:48 浏览(810)
(1)如何获得信息。这部分内容主要是告诉项目小组成员及其他利益相关方他们所需要的信息将从何处、以何种方式获得,包含项目文档/文件存在的地方,以及使用电子媒介存储哪些信息等。(2)如何收集与更新信息。这部分内容主要讨论项目信息的种类以及信息的收集方法。当信息产生变更时,将如何保证项目利益相关方得到最新的、一致的信息。(3)如何控制与传播信息。这部分内容的目的不是限制那些需要信息的人得到有关的信息,而
作者:曾施丽   时间:2020-09-18 11:42 浏览(255)
第一步:明确沟通的目的。不同的沟通措施是为了实现不同的项目管理目的。很多管理人员认为只有行动才是最重要的,他们很少在行动之前仔细定义清楚行动的目的。还有一种误区是将行动等同于目的。“慢慢计划,快速行动”是很重要又经常被忘记的。第二步:明确沟通对象。要将正确的信息给正确的人,必须先明确谁是正确的人。需要再一次强调的是:信息的价值是因人而异的。如果我们不能识别和定义清楚我们的沟通对象,那么沟通也就失去
作者:rjy820621   时间:2020-09-18 11:41 浏览(435)
14 关键在于沟通在所有的项目管理技能中,沟通是最重要的。项目经理的主要工作就是与项目利益相关方沟通,在某种程度上,项目的成败取决于项目利益相关方之间沟通的有效性。同样,如果企业的管理能力差一些,也可以通过加强有效的沟通能力予以弥补。谨防“信息漏斗”沟通就是信息的传递和接收。那么,究竟什么是信息呢?我们看到的世界并非客观世界本身,它只是客观世界在我们心中的反映。信息是经过加工处理的对人们各种具体活
作者:杨新慧   时间:2020-09-18 11:38 浏览(948)
评审风险应对计划风险应对计划中一般需要涉及资源和预算的安排,当然,项目的资源、进度等规划的编制也往往涉及风险。因此,项目风险应对计划必须经过包括财务经理在内的利益相关方评审后才能实施。财务评审的主要内容为通过对项目风险的可能性和影响程度分析,估算采取风险应对策略需要的准备金数量,以设定风险接受程度。当风险的应对策略可以由项目组或所在企业单方完成时,或者如果这些策略让客户得知有可能会影响客户对项目的
作者:   时间:2020-09-18 11:37 浏览(604)
通过对风险因素的定性或定量分析,我们可以将这些风险因素纳入风险影响矩阵的不同区域。而不同区域所对应的风险处置方式将为进一步提出具体的风险管理策略提供有效的指导。制订风险应对计划我们必须在风险的初步处置策略基础上制订切实可行的风险应对计划。如果识别的风险真的发生,就可以启动应对计划来处理。为了合理地实施风险应对计划,项目经理应掌握相应的风险应对资金和时间。当风险成为一个现实问题时,如果没有应急准备金
作者:曾祥珍   时间:2020-09-18 11:34 浏览(234)
在风险出现的可能性或影响程度难以精确定义时,采取定性分析的方法是十分有益的。风险定性分析的步骤:(1)列出所有的风险因素;(2)将风险因素出现的可能性按照从小到大的顺序分为“极小”、“较小”、“中等”、“较大”、“极大”五个等级;(3)将风险因素一旦出现将对项目产生的影响程度按照从小到大的顺序分为“极小”、“较小”、“中等”、“较大”、“极大”五个等级;(4)将各识别的风险因素的可能性、影响程度进
作者:phnyjun   时间:2020-09-18 11:33 浏览(588)
(1)技术、质量或绩效风险。例如项目对那些未被充分证明的新技术或复杂技术的依赖程度、极具挑战性的绩效目标、所使用的技术发生变化情况、项目期间行业标准的变化以及客户对项目产品规格要求的变化等。(2)项目进度风险。例如项目总工期、关键里程碑的实现工期及对项目任务持续时间估计的准确性等。(3)项目管理风险。例如不合理的时间与资源分配方式、项目计划的质量问题、项目经理缺乏充分授权以及使用不同的项目管理工具
作者:qiqi_liye   时间:2020-09-18 11:31 浏览(262)
项目风险“应急储备资源”有两种形式:一种是应急准备金(主要针对已知的不确定情况);另一种是管理准备金(主要针对未知的不确定情况)。应急准备金是在风险计划结果的基础上建立的,通常由项目经理决定,以确保即使风险发生,项目也能成功地实施下去。管理准备金是由企业管理层决定建立的,当获得额外预算的能力影响到项目成功的时候就应当将管理准备金准备就绪。管理准备金是项目预算的组成部分,但不属于风险计划。要在整个项
作者:michiul   时间:2020-09-18 11:28 浏览(605)
决定如何分阶段交付产品时,必须考虑这部分产品的工作基础和所需资源在项目中的使用状况。同时还要确认后续要完成的部件。需要说明的是在确认过程中要使用相同的评价标准。8. 变更项目范围当项目所需的资源难以获得,又无法获得其他可替代资源时,可以考虑缩小项目范围。但是,该项决策已经超出了项目经理和团队的职权范围,对项目范围重新评估是所有利益相关方的职权,特别是项目客户和项目发起人的职权。重新评估项目范围绝不
作者:张桂林   时间:2020-09-18 11:27 浏览(59)
13 控制项目风险如同生活一样,项目也是变化无常的。项目都是独特的,都是在某种程度上具有创新性的,因而它们充满不确定因素。所有的项目都包含风险,但是,没有风险的项目也就没有实施的价值。风险需要管理“风险”是项目管理中人们常说的一个词。什么是风险?简单说来,风险就是可能影响项目成功完成的任何潜在因素。从这个定义看,风险的发生既可能对项目产生有利影响,也可能对项目产生不利影响。本书按照人们的思维习惯,
作者:   时间:2020-09-18 11:27 浏览(800)
目前,很多企业强调“复合型人才”,这容易产生一个误区。在许多软件企业的项目中,有相当多的人既做设计又做编码还做测试,这不仅使项目的运行效率低、出错率高,也使项目的人力费用增高、人员还不满意。合理的方式是在专业分工、“分类分级”的基础上,通过有效的项目组织机制将各类人员整合起来。5. 用好企业外部专业资源现在企业都是没有严格边界的,项目同样需要外部资源的支持,通过使用企业外部的专家资源来提高劳动生产
作者:mayalino   时间:2020-09-18 11:25 浏览(638)
当冲突的一方选择竞争作为策略时,另一方也常会使用竞争作为策略。② 协作。所谓协作是指尽可能地满足双方的利益,努力做到让大家都满意。成功的协作可以使冲突当事人都能够成为赢家,达到“双赢”的局面,当事人会对结果产生很强的责任感。协作需要创造性,双方需要积极思考新的方法。协作的方法能否成功,关键在于是否可以使双方都能够受益。冲突的双方可以先定义清楚问题,对各自要达到的目标排序,然后双方找出可行方案,若不
作者:贪恋你温柔32   时间:2020-09-18 11:24 浏览(227)
项目需要平衡的内容包括以下几个方面:项目不能在规定预想的时间内完成;项目可以按照进度提交合乎质量标准的产品,但是费用太高;项目费用可以被接受,但是需要的资源(人员、设备、材料等)难以获得。项目平衡可以采取以下策略。1. 对项目工期或费用进行重新估算在项目估算中,人们常常会过多地考虑风险因素而在工期和费用方面留下风险防范时间和资金,因此,我们可以通过重新分析,合理地减少某些悲观估算,以此压缩工期或费
作者:1002709874qwe   时间:2020-09-18 11:24 浏览(384)